很多中小企業(yè)管人管不動，制度浮于形式，流程無法認真落實。很多老板遇到這樣的問題，都會認為是員工沒管好，執(zhí)行力不夠，所以招個高管來管一下，結果招了很多的管理層問題沒解決，人力成本卻上升了很多。所以對于一家公司而言，制度與流程只是方向盤，分配機制才是發(fā)動機。公司管理也是一樣，老板的思維不要只停留在過去的管控思維上，更需要轉變?yōu)榻?jīng)營思維。經(jīng)營思維最主要的邏輯就是通過激勵機制的設計，引導公司發(fā)展，形成以激勵機制為主、管控制度為輔的經(jīng)營方式。
舉個例子，有一家按照銷售額發(fā)放提成的公司，今年這個銷售額好像還不錯，可是老板總覺得自己沒賺到錢，所以老板看過數(shù)據(jù)之后才發(fā)現(xiàn)毛利潤的水平變低了，一位員工幫著客戶跟公司壓價格。遇到這樣的情況，管控思維是什么呢？就是出臺更精細的價格管控制度，報價審批的流程，結果還是會有員工不斷的打報告，走特殊流程申請調價。這個問題的根源在于，按照銷售額提成，業(yè)務員在乎的是成交，而不是利潤，所以員工為了成交不惜降價。但是如果是經(jīng)營思維，員工的利益和公司的利益不一致，那就調整分配制度，給利潤高的訂單更多的提升，公司賺得多，員工就賺得多。那么不用制度流程，是不是員工也不愿意主動降價了？那些對于企業(yè)長期經(jīng)營非常重要的問題點，也都是可以通過經(jīng)營思維來解決的。比如應收款越來越多了，廣告費、渠道費不斷的上升，老客戶的復購率低了等等這些問題。
如果是傳統(tǒng)的管控思維，老板就開始出臺各種各樣的管控制度，開始與員工進行明里暗里的博弈。但是如果是經(jīng)營思維，老板就會牽頭設計各種激勵機制，那這就能事半功倍了。比如用績效考核的方法，把毛利率、回款率，營銷的費用率，包括客戶的復購率作為關鍵指標。只要員工做的比過去好，那就能夠獲得相應的獎勵。這樣員工的收入增加了，公司的毛利率也增加了，回款復購率都提升。那這個時候企業(yè)經(jīng)營的風險不都降低了嗎？最重要的改變是公司的現(xiàn)金流更加充裕了，這就是經(jīng)營思維。如果能夠把新員工的培養(yǎng)，新產品的開發(fā)銷售額等也作為一個指標，那也能一道解決了團隊培養(yǎng)新產品市場推廣的問題了。所以公司80%的管理難題都是與公司的激勵制度有關的，老板擁有了激勵思維，才會有更多的時間去做老板最擅長做的事情。
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